Основной вопрос по мотивации отдела продаж: на основе чего платить заработную плату сотрудникам?

Наиболее распространенные варианты:

• От объема продаж (процент от полученной прибыли);
• Мотивация на основе ключевых показателей (KPI);
• Окладно-повременная система (за отработанное время).

Не рассматриваем окладную систему, когда просто платят оклад за отработанные часы. Даже малый бизнес уже понимает, что она устарела.

Что касается оставшихся двух вариантов…

Начнем с того, что вопрос — «KPI или процент от объема продаж (процент от полученной прибыли)?»- не корректен, так как процент от объема продаж это и есть один из KPI.

KPI — это показатели эффективности работы вашего бизнеса, точки контроля, по которым можно оценить результат проделанной работы.

Выручка и прибыль – это тоже KPI, результирующий (т.е. он позволяет оценить результат работы, но не показывает за счет чего результат достигнут).

Вообще, таких показателей эффективности в бизнесе 60-300, в зависимости от глубины проработки, но сейчас мы говорим только про отдел продаж. 

Из практики: малый бизнес обычно использует «процент с продаж». Средний и крупный бизнес работает на основе KPI.

Причины, по которым Малый бизнес платит заработную плату в виде процента от объема продаж (процент от полученной прибыли), достаточно прозрачны:

1. Нет понимания, что такое KPI, (вообще об этом не слышали или не понимают плюсов системы);

2. Не понимают, как KPI встроить в действующую систему (страх собственника, что сотрудники не воспримут, что новая система приведет к демотивации; позиция «старый конь борозды не портит»);
3. Предполагают, что процент с продаж – это то, что мотивирует, а KPI – это непонятно что и что это совершенно разные вещи;
4. Не знают, какие показатели ставить в приоритет, на что делать упор;
5. Очень часто просто не планируют свою деятельность на продолжительные сроки (А один из ключевых моментов для внедрения KPI – это как раз планирование и анализ того, что сделано).

Но! Если вы хотите расти, планирование и анализ – необходимые элементы, которые вам придется встраивать. Вам придется привыкать читать цифры и управлять людьми и бизнесом с помощью цифр. Потому что в определенный момент вы будете физически не успевать пообщаться (поругать, похвалить, спросить) с каждым сотрудником лично и если вы не будете отслеживать показатели работы (НЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, а исполнения) — вы очень скоро «упретесь в потолок» (бизнес перестанет расти, а вы не поймете почему это происходит).

Это была прелюдия, а теперь к конкретике:

Вы видите выручку, но давайте посмотрим из чего она складывается и как на нее можно повлиять (это далеко не все показатели, а только обобщённые):

Ваш сотрудник, когда Вы платите ему заработную плату в виде процента от выручки, сконцентрирован (как скорее всего и Вы) только на выручке. А откуда берется выручка, сотрудник не понимает и понимать не хочет. А, соответственно, осознанно на выручку и прибыль НЕ влияет (исключения бывают, но их не более 5%).

Ваша Выручка (ВЫР) складывается из двух показателей:

• Средний оборот одного клиента в месяц (общая сумма покупки клиентом) СР.
• Активная клиентская база (количество клиентов, которые КУПИЛИ в этом месяце) АКБ.

ВЫР=СР*АКБ

Маржинальную прибыль так же можно разложить на два показателя:

• Валовая выручка.
• Средний процент маржи (по компании) %.

Ваша Валовая прибыль (ПРИБ) = СР*АКБ*%

Обязательно стоит вникнуть глубже в показатель АКБ (активная клиентская база), как правило, в нем скрыты резервы роста прибыли.

Всю клиентскую базу (КБ) можно разделить на 4 большие группы, для постоянного контроля :

• Активная клиенты — АКБ.
• Новые клиенты (ранее не были в базе, сейчас появились).
• Проснувшиеся клиенты (ранее «спали», теперь вернулись).
• Спящие клиенты (работали, но перестали покупать по каким-либо причинам).

Что происходит у вас, если вы не контролируете и не стимулируете данные показатели?

ВЫ НИКАК НЕ ВЛИЯЕТЕ НА НИХ. Развитие идет стихийно.
Ваш персонал НЕ работает с каждой из этих групп (можете это проверить, собрав аналитику). Как правило, менеджеры НЕ знают, почему клиент перестал покупать и делают все возможное, чтобы не работать с новыми и спящими клиентами.

Почему? Потому что это неудобно.
Со «спящими» клиентами работать неудобно, потому что это клиенты, которым скорее всего что-то не понравилось, и они ушли. И они уже не так лояльны, а никто (в том числе ваши работники) просто так не хочет выслушивать негатив (им же за это не платят). Но! Как правило, при проработке «спящих» клиентов 30-40 % клиентов возвращается.

Никто из ваших менеджеров не работает активно с этими показателями. Более того, когда мы заходим в отдел продаж и ставим менеджеру задачу проработать спящих клиентов — менеджер всяческий старается оттолкнуться от этой работы.

То же самое и новые клиенты. Если у вас нет отдельного сотрудника, задача которого приводить новых клиентов, менеджеры не будут стараться их искать. Всегда! Будет причина (много текущих заявок, курирование отгрузки, письма и т.п.), по которой они не могут это сделать.

Мотивация только процентом с продаж очень сильно мотивирует ваших людей работать на входящем потоке (когда звонят текущие клиенты и они их обслуживают). Не позвонили – не обслужили. А это только один показатель — АКБ (активная клиентская база).

Давайте посмотрим второй показатель: средний оборот клиента в месяц (СР).

Для нас здесь важно, что влияет в сумму покупки, а это товарный ассортимент, который покупает клиент. Проще всего увеличить сумму закупки клиента, расширив ассортимент, закупаемый им и стоимость товара (предлагать более дорогой товар, вместо или вместе с дешевым).

Вряд ли клиент будет брать товар впрок. Либо вы его перекормите в один месяц и в следующем он не возьмет. Поэтому вариант «слить» товар по дешевой цене сегодня в перспективе не выгоден.

А расширить товарную матрицу можно за счет продажи:

• Неликвида. Сами менеджеры не будут двигать данную группу.
• Новинок, которые нужно продать и ввести в ассортимент. Стимулирование менеджера для того, чтобы он продвигал эти новинки обязательно. Либо вы будете просто демпинговать (снижать цену) и терять надбавку. И даже в таком случае, если менеджер не работает с клиентом, у вас будет минимальный отклик.
• Высокомаржинальных товаров. Когда на одном товаре Вы зарабатываете 7 %, а на втором 27 %, что нужно в приоритете продавать? Ну конечно же товары с надбавкой 27% (но опять же, сотруднику вашему ВСЕ РАВНО, пока это не касается его личного кармана).

То есть цель №2 – это максимально расширить ассортимент каждого клиента.

Приведу достаточно простой метод планирования.

Изначально мы анализируем с какими товарными группами конкретно работает клиент. С какими не работает. И думаем, что мы можем сделать, что бы клиент взял те товары, которые нам интересны.

Вот и получается, что ваш показатель выручка складывается из набора базовых минимальных показателей. И это далеко не все.

И если Вы ставите только одну цель – выручка, то человек не будет работать на эти показатели. Ваши менеджеры по продажам не задумываются за счет чего можно сделать эту выручку. Как правило, даже средний руководитель отдела продаж не задумывается об этом

«Продажники» в целом, не любят глубокую аналитику и поэтому вы должны им давать конкретные показатели, которые интересны для Вас. То есть Вы должны ставить конкретные задачи, за счет чего будет формироваться выручка.

Есть еще один ключевой минус мотивации «процентом».

Если у вас растущий бизнес, у вас растет объем продаж, при чем объем растет не от качественной работы менеджеров, а за счет того, что вы расширили производственные площади, ввели новый ассортимент, у вас хорошо работает маркетинг и т.д.

При этом нагрузка на менеджеров осталась та же. Объективно, если клиенты заказывали 10 товаров, а стали 14 – это просто 4 позиции в счете, это не то, что съедает время менеджера и требует от него дополнительных навыков. То есть, нагрузка у них остается приблизительно одинаковая, но сразу идет необоснованный рост зарплаты.

Например, менеджеры получают 5% с продаж. Оборот растет, а вместе с ним и зарплата. Обычная рядовая девочка, которая приходила к вам на 20 тысяч на обслуживание клиентов, получает 85 тысяч рублей, а то и 100 тысяч.

Что вы делаете? Вы срезаете процент. Вместо 5% стало 3%. У девочки упала зарплата, только не до 20, а до 45 тысяч. Но бизнес растет дальше. И вот уже у девочки заработная плата дорастает до 90 тысячи рублей, и вы опять срезаете этот процент.

Что Вы получаете?

Вы получаете негативно настроенных сотрудников, которые вам не верят. Для которых мотивация – не мотивация, все равно ее срежут, все равно не дадут заработать. Кроме того, много денег тратиться на заработную плату просто так. Вот просто так. Абсолютно необоснованно.

Я работала ни с одним таким бизнесом и таких примеров масса. Например, один из запросов владельца крупной дистрибьютерской компании:

• Нет понимания, что происходит в бизнесе;
• Нет понимания, за счет чего у меня делаются деньги;
• Заработная плата менеджеров от 120 тысяч российских рублей. Менеджер вообще не занимается наработкой клиентской базы, то есть он сидит на текущей клиентской базе. Руководитель боится срезать эту зарплату, потому что не понимает, за счет чего она происходит, чем она зарабатывается. И получается, что он зажат со всех сторон. То есть он не руководитель своего бизнеса в данном случае. [/dropshadowbox]

Это последствия бесконтрольного роста.

Минус мотивации на основе KPI.

KPI нужно постоянно мониторить (но это же является и плюсом). Потому что нормально растущей компании необходимо управление через определенные контрольные точки.

Когда у вас 10 или 20 человек, Вы можете управлять жестким словом, кулаком по столу или чем-то еще. Когда у Вас 100-500 человек, Вы не можете с каждым поговорить, вам нужны ключевые показатели — датчики, по которым вы поймете, что будет завтра и как на это завтра повлиять.

Эти показатели нужно мониторить и обязательно ежедневно. И мониторить не только для себя, а показывать каждому сотруднику. Еще раз сделаю акцент: показывать каждому сотруднику (каждый день обновлять на видном месте, озвучивать на планерках).

Они должны видеть, они должны на них ориентироваться. Если вы в конце месяца посчитали цифры итоговые — это не будет работать. Они должны каждый день видеть, сколько им осталось до выполнения плана. Иначе мотивация не работает.

KPI нужно планировать и контролировать. Это большой плюс для вас, но это очень неудобно, если вы начинаете только сейчас это делать. Ведь это сложнее чем плыть по течению. Но плюс заключается в том, что это дает рост. То есть, вы либо хотите расти, либо жить как жили. Решать вам.

Когда НЕЛЬЗЯ вводить мотивацию на основе KPI:

• Когда нет аналитики.
• Когда нет автоматического подсчета показателей. Если у вас сидит женщина и добросовестно записывает в тетрадь, сколько менеджер приносит в конце недели – это не работает. Это 100% провоцирует ложь со стороны сотрудников, недоверие к данной мотивации (что хочу, то и напишу).
• Когда показатели эффективности являются смежными с другими отделами, а мотивация на основе KPI планируется только для одного подразделения.

Как пример могу привести случай из практики, когда в отдел продаж ввели показатели эффективности. Произошел рост выручки почти в два раза, но качество работы транспортной логистики и обеспеченность запасами на складах начали падать. В данном случае на KPI перевели отдел продаж, но не перевели службу логистики. Такая мотивация по восприятию «продажников» тоже несправедлива, потому что они со своей стороны работу сделали, а объема нет, клиентов нет, потому что не справилась логистика (логистика же не замотивирована работать лучше и прямым текстом руководитель отвечал: «ну не получилось, что ж теперь»… до тех пор пока ему не изменили мотивацию). Поэтому можно и нужно вводить KPI в мотивацию элементами, если их еще нет, но вы должны понимать, что если вы ввели в один отдел, то это будет провоцировать ввод и в следующий отдел .

Пример системы мотивации на основе KPI, с учетом показателя Выручка.

И как подтверждение того, что выручка, за которую вы платите деньги, это тот же KPI, приведу один из форматов мотивации.

Из таблицы видно: один из показателей — объем продаж. По нему есть плановые значения, есть фактические. Но это не единственный показатель, он занимает (в данном случае) 40 % от переменной части заработной платы.

Кроме него есть показатели: Активная клиентская база и Маржинальность. (В данном примере есть такой KPI, поскольку менеджеры сами непосредственно влияют на маржинальность. Если у вас есть отдел маркетинга, который жестко разрабатывает цены и политику скидок, это не показатель менеджера по продажам).

Целесообразность мотивации % от выручки (прибыли).

Не всегда нужно уходить от такого способа, иногда он целесообразен. А таковым он может быть, если у вас есть люди, которые занимаются только наработкой клиентской базы. Им можно платить % с первой сделки. То есть, тут данная мотивация вполне оправдана, но и по KPI с ними тоже можно работать.

Так же имеет смысл мотивировать процентом вашего коммерческого директора или РОПа, предпочтительно дополнительная премия по результатам квартала.

И в заключение давайте поговорим о том, как внедряется (по шагам) мотивация и контроль на основе KPI.